先后承接 3 个行业中心（有效客户数 10 万+）的经营分析职责，从全链路视角搭建业务分析框架，梳理核心指标口径与计算逻辑，前置预警经营风险并推动业务侧响应。主导行业链路定义体系化建设。
牵头建立"人户分工"标准与流程，将散乱的销管实操规范化、流程化，沉淀为部门通用方法论。主导《增长组》项目全链路变革，明确差异化定位、设计新考核体系、搭建流转机制、完成任务测算与落地。
承接销售任务测算与目标分解，将大盘消耗、新客等核心 KPI 拆分至中心、行业、销售三层颗粒度，结合历史数据、客户结构、销售产能给出可执行方案。
探索 AI 深度融入经分工作流的新范式，引领"从传统经分走向 AI 智能情报中枢"的转型。构建子 agent 虚拟团队实现单人并行交付多线产出；独立开发《业绩百事通》全栈智能分析系统，业务问题响应从 30 分钟+降至 1 分钟；已成为团队日常分析工作流的一部分。
升级数据报表与业务分析体系，T+1 报表自动生成、90%+ 日常报表全自动化。建立任务拆解、绩效追踪、风控质检、客诉处理等全套管理规范；统筹激励荣誉体系、管理部门预算。
发起《IOZ 一体化产能提效专项》，确保剧烈转型期业绩稳定恢复。主导落地《冒顿计划》《易达十二条》新开管理项目，将新开能力从"靠资深销售个人发挥"沉淀为"基层管理者可执行的标准动作"。
投消教育线（年规模数十亿）与大众消费 KA 的经分 + 销售运营，覆盖经营分析、任务拆解、绩效追踪、销售管理规范落地等全链路。主导业务部数据基础建设，动员跨部门完成集团客户主体归拢，定义 7 类"投放场景"，沉淀为多年沿用的行业标准。主导搭建《今日投条》数据门户，80%+ 周报数据一键获取。
先后搭建并管理本地运营团队（30+ 人 / 4 职能）、生活服务销售策略团队（10 人）、大众消费 KA 经分 + 销售运营团队（10 人）。首创"虚拟小组"组织模式打破数据与销售运营的职能壁垒，以业务模块为导向混编作战，2020 年终敬业度调研全部门第一。培养虚线 Leader 2 人、高潜 4 人。
负责 4000+ 员工（服务 70 万学员）业务团队的任务目标制定、拆解及财务预算管理工作。从 0 搭建数据报表 + 业务分析 + 绩效激励三大体系（详见项目 1）。主导 3 次绩效方案重大迭代平稳落地，多管齐下统一四城经营思路，团队从"游击队"走向"正规军"，确立 "定标即达成路径" 的核心运营哲学。
搭建覆盖 T+0 实时看板、小时级快报、日报、周报等多层级多驱动的数据产品矩阵，实现业绩进度实时监控、经营策略当天迭代、全周期复盘闭环；推进数据产品化，将专职报表岗 从 4 人减至 0 人。
针对课消、续费、转介绍等核心指标，持续诊断业务问题并输出改善策略，为业务团队制定目标与达成路径与节奏。驱动业绩 2018~2019 年间多次全面突破。配套搭建长短期激励策略、大促方案等完整体系，完成多次"开学季""课消破 7"等节点的整套经营计划输出和落地。
1 年半从 5 人简单报表团队发展为 13 人多职能数据运营团队。孵化独立团队 2 支，培养输出 leader 2 人。入职不足一年即获 2018 年公司级优秀管理者，连续 2 年年度绩效 S（前 5%）。
搭建保卖业务营收测算财务模型，综合市场容量、获客成本、单车毛利等多维变量，为开城 / 关城决策提供量化依据。建立业务监控体系，将业务流程数据化，对各环节设立可量化指标，为精细化运营提供具体抓手。
收益管理科班出身，养成数据驱动决策的职业底色。负责 30+ 条航线的收益管理工作，基于市场情况和数据分析确定航线经营思路、设计价格体系、策划营销方案，对航班收益结果负责。
LP 业务（3000+ 人 / 70 万学员 / 33 个区）处于"目标靠拍、达成靠猜"的粗放阶段——数据支撑薄弱、绩效争议频发、团队从 0 搭建。
从 0 搭建数据报表 + 业务分析 + 绩效激励三大体系，支撑业务从粗放走向精细。
3000+ 人、30+ 位 LD 步调一致节奏统一，开学季续费规模 10→20 亿（+100%），非大促月业绩 1~3 亿稳定在约 5 亿（+150%）；生均课消 6→超 7 节，直接驱动公司确认收入 +16.7%。团队从 5 人扩至 13 人，输出成熟人力 6 人、孵化独立团队 2 支、培养 leader 2 位。
北京省区销售 & 优化师团队（共近千人）落地"IOZ 一体化转型"，新开、消耗等指标断崖式下跌，团队对转型存在抵触情绪。
定位产能下滑根本原因，给出合理方案恢复业绩，顺利完成团队转型。
释放 1 万小时/月工时，月开单从 169 单 → 226 单，业绩恢复至 4400 万/月。方案被全国数据双周会推广，受邀至运营中心全体 LD 会做跨省分享，成为全国转型借鉴经验。
25 年 H2 起 AI 工具逐步完善涌现，但极少有从经分职能工作出发、高度定制化、能在实际工作场景解决问题的产品。普遍存在"懂 AI 的不懂经分、懂经分的不会 AI"的 gap。
探索 AI 与经分职能的融合，让 AI 能力深度融入工作流；进一步将工作经验通过 AI 放大，从 0 搭建一个"AI 时代"经分工具。
集成 4 大核心模块（业绩分析、归因下钻、知识问答、异常推送），形成"问得清楚 → 答得准确 → 主动预警 → 沉淀复用"的完整 AI 经分助手能力闭环，可自主分析业绩异动并主动推送。常规业务问题响应从 30-60 分钟降至 1 分钟内；在部门内广受欢迎，已成为团队日常分析工作流的一部分，目前仍在持续迭代。被 2 位 Leader 推荐至数据产品团队做跨部门分享；同期所有 AI 建设相关项目主动邀请加入。
为应对行业环境变化，高层成立专攻拓客的增长组。但试点中问题频出——与行业组利益冲突、客户流转散乱、团队方向感缺失，转型方向在管理层内部存在较大分歧。
推动增长组从定位到考核的全链路变革。通过设计新考核体系、搭建流转机制、任务测算等抓手，实现变革落地。
方案获得管理层认可并按计划方向推进，从 2 个中心试点铺开到 4 个中心全量运行；增长组定位从模糊转型为"拓客专精 + 流转协作"的差异化模式。
北京省区新开客户连续数月下降，常规开会、排名、"攻城行动"等管理手段已无法有效提升业绩。
跳出"排名 + 喊话"的传统手段，找到业绩下滑的真正原因并系统性牵引改善——把"靠资深销售个人发挥"的新开能力，沉淀为"基层管理者（MA）可执行的标准动作"，提高 MA 对团队和业绩的控制力，并形成可复制的管理方法论。
树立一批达成率高、偏差率低的标杆 MA，新开管理的组织能力明显提升；《冒顿计划》第二期自发向增值业务推广复制，新开业绩重回稳定区间。这段经历验证了"职能部门有效驱动业务团队拿结果"的方法论。
接手投消教育线经分工作（业务体量较大、覆盖多条教育产品线）时，团队定位是"做好表哥，岁月静好"——主要工作是接数据需求跑数、按固定模板写周月报；部门整体数据分析"支持 80 分、经营 60 分、洞察 10 分"；成员资历浅，缺少科班出身的分析经验与系统方法论。
推动团队从"数据支持"走向"经营分析"再走向"业务洞察"，搭建能让业务 LD 不用"被迫营业研究数据"的数据产品体系。
教育周/月会经分材料输出 15 次+，中心周月会 10 次+，材料质量明显提升；80%+ 周报数据一键获取，减少数据处理时间至少 2 小时/人/周；日均 UV 约 20+（约 90% 重点用户每天主动打开一次）；业务 LD 不再需要"被迫营业"研究数据。